人力资源分析是人力资源数字化的一个重要应用领域，本身就是人力资源数字化的价值体现，换言之，新人力资源分析可以称之为数字化人力资源分析。数字化人力资源分析与其他商业分析相似，也需要构建分析逻辑，挖掘并利用数据，解决特定问题，最终体现价值。不同的是，数字化人力资源分析以人和数据为中心，以人与事的互动关系为场景，以人的能效为指向，以企业管理的特定问题为阶段性目标。
人力资源管理传统上一直被视为是管理“艺术”，主要依赖运用勇气或者直觉，做出与组织里的人力或人员有关的决定。管理数字化的迅速发展，已经开始改变并重塑了人力资源分析，现在大家已经形成共识，即在做人员决策时运用数据，由此营造基于数据的客观性（科学依据），是大有益处的。这种人力资源管理的更具有科学性的方法，或者更具有数据化特性的方法，正在催熟一个新领域，称为数字化人力资源分析，或劳动力科学管理，通过将基于数据算法的理解范式和直觉加以结合运用，做出贯通员工生命周期的人力资源管理决策。业内比较一致的看法是，80%的基于数据的分析，加上20%的直觉。数字化人力资源分析过程就是系统地收集数据、分析数据、解读数据，以改进人才管理决策的过程，就是人力资源数字化的过程和应用。
图1数字化人力资源分析是个分析的连续统一体
同等重要的是，对什么不是数字化人力资源分析或者劳动力分析要有所认识。一部分人持有的观点是，通常情况下，度量指标，管理仪表盘，简单的人数统计，员工敬业度分值或人员流失数据等，不是数字化人力资源分析。另有人士认为，数字化人力资源分析仅仅包括预测性分析和规范性分析。笔者认为，数字化人力资源分析介于二者之间，如同一个“人力资源分析连续统一体”，一端可以是各种基本比率和度量指标，另一端则将是复杂的基于算法的预测分析和规范分析。因此，企业可以根据自身的人力资源管理成熟度、数据质量、可用的功能等情况，处于这个分析光谱的任意位置。伴随着数字化管理时代的来临，信息更为可得，数量更为丰富且成本低廉。人力资源管理者可以在员工整个生命周期里获取信息和数据，数字化人力资源分析已然成为管理现实，并日益向光谱的右侧靠近或者居于右侧。
笔者认为，数字化人力资源分析的逻辑起点，建立在说明人力资源指标如何与经营指标相关联上。人力资源部门需要在“度量与指标价值链”上加以提升，从“人力效率-效能指标”到“影响经营”的指标，通过人力资源指标与经营指标的关联，建立分析基础。图2比较完整地展示了数字化人力资源分析的逻辑和过程。择其重要内容详述如下：
第一、位于影响层次的指标，可能需要使用高级统计建模技术和复杂的算法，以完成预测分析、规范分析、认知分析等关键类型的分析。预测分析在于揭示“将会发生什么”，比如，下一个离职的人会是谁，而规范分析则在于提议“能做什么来阻止人才消耗”。新的分析工具，比如认知分析，可以通过多种假设来识别和推断源自大量的复杂的数据的模式，以确定那些因为人类认知能力所限，而导致的建模局限性所不能较早看出来的行为模式和行为洞见。举例说明，认知分析能够把一个简单的管理假设，比如不同的人员招聘情况不同，转变为不同招聘渠道之间的数据关系，比如把员工绩效管理，转变为多种数据模式。如果不用这些方法，就可能每次都需要创建假设并分析大量数据，分析过程就有可能变成大海捞针一样的困难甚至无功而返。数字化的人力资源分析，通过将人力资源指标与经营指标建立有机关联，必定会博得高层决策者的