（上图为IBM大中华区董事长陈黎明）
IBM“老司机”又重返增长了。年底到年前两个季度，IBM结束了长达5年的营收下滑，连接三个季度恢复增长。在IBM的年报中，IBM董事长、总裁兼首席执行官GinniRometty表示：IBM在年最大的成就不是在第四季度重回增长，而是重申了IBM最根本的自我身份——一家企业级技术公司。而近三个季度的连续增长，反映了IBM在过去五年投资的新技术、产品和服务，正在传统企业的数字化转型中发挥真正的作用。
这一波席卷全球的数字化转型“水有多深”？实际上，在IBM百年历史上，经历过多次“数字化转型”：从最初的电子制表机、打字机、动态随机存储器DRAM、硬盘驱动器，到零售交易中随处可见的条形码和磁卡等，再到后来的FORTRAN、COBOL和SQL等编程语言以及关系数据库和语音识别软件、S/大型计算机、IBMPC和AS/服务器等，每一个IBM当时所发明和创造的新技术和新商业机器，都推动和领导了当时的数字化转型。
今年也是陈黎明任IBM大中华区董事长的第三个年头。这几年，在陈黎明和他的团队的带动下，IBM推动人工智能、云计算、区块链、物联网等新技术在国内企业的运用，结合IBM全球自身在人工智能、供应链、共享中心等方面的转型经验，已经成为国有大型银行、以及五粮液集团、蒙牛乳业、宏桥集团、华星光电、兖州煤矿等一大批中国企业数字化转型的重要合作伙伴。
而这一次数字化转型的“水太深”，即便是历经了数次全球性数字化转型的IBM，也始料未及。当GinniRometty于年从前任CEO彭明盛手中接掌IBM的时候，当时IBM正处于百年顶峰，营收达到了亿美金。自那之后的5年连续营收下滑，除了来自互联网巨头和新兴科技公司的大举入侵外，还有美元升值、全球金融危机、欧元区债务危机、大宗商品价格调整等全球宏观经济下行的影响。
这一次以云计算、大数据和人工智能为基础的企业数字化转型，究竟怎么转？联系三个季度业绩回升的IBM是否会继续保持增长，这一波数字化转型真的需要IBM“老司机”么？
数字化转型背后的“老司机”
（上图为IBM大中华区企业与商业业务部总裁郑小聪）
郑小聪现在是IBM大中华区企业与商业业务部总裁，他在IBM工作已有30余年，之前任过IBM大中华区北方区总裁、华南区总经理、合作伙伴事业部总经理、系统与科技事业部总经理、工商企业部总经理等。他还曾负责过制造业及代理商管理/发展等工作，也担任过IBMERP业务部大中华区经理等职务。
作为名符其实的IBM“老司机”，郑小聪经历过从年到现在中国信息化产业发展以及几次全球性数字化转型：PC、互联网、智能手机和移动互联网、云计算。他的体会是，中国在过去三十年，把信息技术用于商业领域，在很短的时间内走完了很多西方国家超过差不多七八十年甚至上百年的过程，也有很多科技领域出现了跳跃性发展，而不像西方国家有很多经历了传统技术过渡到新技术的过程。
中国企业利用IT技术分成几个阶段：第一个阶段是年代到初的企业信息化，信息化以快销存、ERP系统等为代表，主要将企业的数据进行有效的集中输入并形成报表，用于企业指导运营。信息化在各行各业的进度不一样：有些政府规范比较严的行业，比如金融行业的进程就会快一些；有些因为市场竞争而使用IT技术，信息化进程也比较快。
第二个阶段是在年中下旬的时候开始数字化。数字化的起因是因为移动技术和智能手机的出现，智能手机提供了很多语音以外的功能，企业的业务也开始利用移动终端，例如通过APP买商品、进行身份认证等，也就是把部分信息化的功能延伸到前端。第三阶段，则需要把数字化场景引入到整个企业，这就是数字化转型阶段。数字化不仅是推动某些应用场景，而是把IT引入到企业的方方面面，包括供应链、财务、生产、营销等，通过大数据平台连起来，使企业更加有竞争力。
数字化转型之后，还需要数字化的重塑。什么叫数字化重塑？因为当整个企业都已经重视大数据的时候，但这还是发生在企业内部。而从企业的客户的外部角度，怎么看这家企业？如何通过数字化手段与企业打交道？如何改善客户体验，特别是不要因为与公司部门打交道而产生“官僚感”，需要客户感受到是与合作方打交道，这就需要数字化重塑。
数字化重塑涉及到更先进的技术，比如通过人工智能和机器学习，去学习千变万化的客户体验和需求，从而推动内部的流程改造。这就需要打通企业内外部的客户数据，产生洞察、预测生产、营销策略以及竞争手段等等。
“不同的行业、不同的企业，走的步伐会不一样，有些可能目前还是在信息化的阶段，有些在做数字化转型。”年9月12日，郑小聪在接受采访时谈到了当前企业数字化转型的现状，“竞争性比较强的行业，推动速度会快一点，那些缺乏竞争的行业，比如垄断性资源行业，推进的速度就会慢一点，因为服务对象的要求不一样。”
IBM也是跟着这个历程发展，在信息化阶段所需要的电脑、服务器、数据库、网络等设备，而信息化系统建成后需要数据输入、报表打印、每月结账等，IBM就相应分为硬件部门、软件部门、服务器部门、数据库部门等。而到了这一轮IT与移动和互联网结合的数字化时代，就需要咨询团队先进入到企业的各个应用场景里面，寻找可以数字化进一步改进的空间。从客户体验反过来改造业务流程，甚至附加自动化、AI等功能，从而更好地服务客户。
“像IBM这样，专注于通过引进先进技术、帮助企业改善竞争力的IT企业，也需要经过不断的转型，因为我们的客户也处于这几个过程中。这也是为什么，大家也看到很多传统IT公司在数字化转型市场中，做不同的事情、提供不同的产品和服务。”
为什么说数字化转型的“水很深”呢？郑小聪认为，很难总结中国企业数字化转型的规律，因为企业走在数字化转型的哪个阶段，与企业自身的体量没有关系，而是要看这家企业所在在行业、历史背景、行业竞争、上下游以及供应链等方方面面的情况。例如，有些央企的组织架构，最上面有集团总公司，下面有一百多家各行各业并购而来，或者从事业部分出来的子公司；因为企业要往前冲业绩，闯出一条路来，但是从集团角度基本上对底下“一无所知”，因为每个子公司都有不同的系统、不同的基础架构，连财务结账这样一个最基本的要求，很多时候需要20天甚至30天才能做好总账。
“很多时候不是技术的问题，是发展过程中没考虑每个子公司数据的架构，做总账的时候又变成手工了。这样的集团企业，怎么做数字化转型或重塑？还是需要先补财务方面的课，因此这些企业更愿意花大量的人力、物力做财务共享。财务共享又是一个很深的题目，不可能每一条财务数据都从子公司上来，每天都有成千上万的交易，总公司要看什么、不看什么，子公司有上市的、有不上市的，有独资的、有合资的，账务数据哪一部分上来，哪一部分不上来，如何符合国资委的指标等等。从集团公司来讲，首先关心的是财务，往后再延伸到采购、供应链甚至后勤部门的优化。因此，这样的集团企业，还处于数字化转型阶段，还没有到数字化重塑的阶段。”
解决了财务问题，才到了从客户角度进行数字化重塑的阶段。对于企业客户来说，往往在采购时要面对供应商的不同子公司或部门，而对于每一个子公司或部门来说，该企业都是一个新的客户，“谁都不想这样。现在银行一个窗口可以办所有的业务，但银行也是发展了很多年才走到这一步。”
“无论是大型国营企业、民营企业，还是一些合资企业，都会碰到这样的问题。10年前、15年前，中国经济往上冲的时候，大家都在忙着业务增长，不断扩展业务、招人、开分公司、上新系统，这个时候的业务系统也是独立的、孤岛型系统，而后勤部门、用户体验等往往在业务上升阶段被忽视。现在业务平稳了，就开始关心优化的问题，这就有大量的工作要做。”
那么，互联网公司能否在这一波企业数字化转型中占有先机，抢占IBM们的地盘？郑小聪以银行业为例：金融体系对数据的要求非常高，不仅是准确性，还有数据保护、合理性、合规性，系统的稳定性、可持续性非常重要。甚至银行系统宕机多少分钟要上报、多少分钟要行政负责，这是一直以来的要求，因为如果银行系统宕机导致有些交易不能完成，就会面临法律诉讼，银行与IT系统服务商的维护合同是以99.%为衡量标准的；而互联网公司就不一样，在电商买商品经常会出现交易一半断掉了或者上不去，电商对此并不负责，因为如果交易不完成也只是少一个客户；因此，银行对错误零容忍度的基因与互联网公司非常不一样，当两种文化走在一起的时候，无法对上。
“另外，大多互联网公司都是从电商、社交起家，主要能力聚焦在消费者界面的用户体验上；对于B2B，企业业务流程，产业供应链等缺乏行业洞察，无法对企业转型，企业数据重塑等方面提供有效的咨询服务。”郑小聪强调。
数字化转型的“水”有多深？
（上图为IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人赵亮）
赵亮是另一位IBM“老司机”。与郑小聪一样，赵亮把自己的“青葱”岁月献给了IBM，IBM是赵亮第一份也是迄今为止的唯一一份工作。赵亮现在是IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部（GBS）高级合伙人，现在IBM大中华区GBS数字化转型和人工智能方案负责人，